CEO-Evaluation: Welche Kriterien und Dimensionen sind relevant?

Die CEO-Evaluation ist eine der wichtigsten Aufgaben des Aufsichtsrats, doch die Festlegung der Ziele, Methoden und Kriterien sowie die Beurteilung der Leistung des CEO und das Feedback erfolgen oft ad hoc und oberflächlich. Wie wir in unserem CEO-Evaluation Guide aufzeigen, sollten sich Unternehmen zunächst intensiv mit dem Prozess, den Zielen der CEO-Evaluation und dem Einsatz von Methoden auseinandersetzen, bevor sie sich an die Definition von Dimensionen und Bewertungskriterien machen. In dieser Vorgehensweise liegt das größte Potenzial zur Steigerung der Effektivität von CEO-Evaluationen. Wird die CEO-Evaluation nicht ganzheitlich betrachtet, entstehen häufig Frustrationen und Spannungen im Aufsichtsrat und beim CEO, die das Vertrauensverhältnis nachhaltig schädigen können. Das Risiko verzerrter und falscher Einschätzungen der CEO-Leistung steigt erheblich und kann zu gravierenden Fehlentscheidungen beitragen. Eine effektive CEO-Evaluation hingegen reduziert nicht nur das Risiko negativer finanzieller Konsequenzen aufgrund unzureichender CEO-Performance, sondern kann auch als Ausgangspunkt für die Weiterentwicklung von CEOs genutzt werden. Deshalb erwarten auch Aktionäre heute mehr von einer CEO-Evaluation als die Definition von Kriterien. Es geht immer mehr darum, einen Regelkreis aus CEO-Evaluation – CEO-Entwicklung – CEO-Evaluation zu schaffen, um das volle Potenzial in der Unternehmensführung freizusetzen. Führenden Unternehmen gelingt es zudem, die CEO-Evaluation als Katalysator für eine breit angelegte kulturelle Transformation der Organisation zu nutzen, wie unser Case mit Microsoft zeigt.

Frühindikatoren für eine effektivere CEO-Evaluation

Während wir in unserem Handeln ganz selbstverständlich die Wettervorhersage einbeziehen, basiert die Beurteilung der Leistung von CEOs immer noch vorwiegend auf nachgelagerten Indikatoren wie Finanzergebnissen oder operativen Kennzahlen. Eine effektive CEO-Evaluation verwendet hingegen Frühindikatoren, um die CEO-Leistung nicht nur aus der Retrospektive zu beurteilen. Bewertungskriterien sollten so definiert und erhoben werden, dass die Ergebnisse objektiviert und für Peer Reviews und/oder Benchmarking genutzt werden können. Nach wie vor überschätzen viele Unternehmen die Ergebnisse der CEO-Evaluation und unterschätzen das Potenzial von Peer Reviews und Benchmarking, um die Ergebnisse der CEO-Evaluation richtig bewerten und einordnen zu können. Wir empfehlen, die Bewertungskriterien und Dimensionen der CEO-Evaluation alle 3, spätestens 5 Jahre zu überprüfen und konsequent an die Ziele der CEO-Evaluation sowie an die Strategie und Situation des Unternehmens anzupassen. Es hat sich bewährt, 4-5 Dimensionen für die CEO-Evaluation zu definieren und dafür jeweils 3-5 objektive Bewertungskriterien festzulegen, die sich direkt aus den Zielen der CEO-Evaluation ableiten lassen und zur Strategie und Unternehmenssituation passen. Durch unsere Zusammenarbeit mit Aufsichtsräten und CEOs weltweit renommierter Organisationen haben wir einen tiefen Einblick in die aktuellen Trends der Bewertungskriterien und Dimensionen der CEO-Evaluation. Wir haben uns dafür entschieden, die gängigsten Bewertungskriterien in 5 Dimensionen zusammenzufassen: Leadership, Strategie, Mitarbeiterführung, Beziehung zu externen Stakeholdern und Finanz- & Betriebskennzahlen.

Kriterien für Leadership und Beziehung zu externen Stakeholdern

Leadership

Der Einfluss der Führung eines CEO auf die Organisation hat in den letzten zehn Jahren enorm zugenommen. Unabhängig davon, wie wir dieses Phänomen beschreiben, ob „Tone from the Top“ oder „Leadership Shadow“, das Verhalten von CEOs prägt die Unternehmenskultur und ist damit ein entscheidender Faktor für die nachhaltige Performance von Unternehmen. Was CEOs sagen, wie sie handeln, welche Prioritäten sie setzen und wie sie Leistung messen, sollte daher integraler Bestandteil jeder effektiven CEO-Evaluation sein.

Ethik und Compliance:

  • Integritätsbewertungen: Ergebnisse von Befragungen von Mitarbeitern, Kunden und Partnern zur wahrgenommenen Integrität des CEO.
  • Compliance-Rate: Die Anzahl und Schwere von Verstößen gegen gesetzliche Bestimmungen und interne Richtlinien lässt Rückschlüsse darauf zu, inwieweit die Organisation der Auffassung ist, dass die Einhaltung ethischer Richtlinien und Standards für den CEO eine hohe Priorität hat.
  • Diversität und Inklusion: Das Vorhandensein konkreter Zahlen zur Diversität in der Belegschaft und auf Führungsebene, wie diese Ziele verfolgt und ob sie erreicht werden, ist ein Indikator für die Bedeutung, die CEOs einer inklusiven Unternehmenskultur beimessen.

Mitarbeiterzufriedenheit:

  • Employee Net Promoter Score: Ein spezifischer KPI, der misst, wie wahrscheinlich es ist, dass Mitarbeiter das Unternehmen als Arbeitgeber weiterempfehlen. Die Veränderung spiegelt die Entwicklung der Attraktivität des Unternehmens für Mitarbeiter und externe Talente wider und lässt Rückschlüsse darauf zu, wie nachhaltig das Geschäft derzeit betrieben wird.
  • Mitarbeiterzufriedenheitsindex: Durch regelmäßige Befragungen der Mitarbeiter zu Zufriedenheit, Engagement und Motivation. Die Entwicklung dieser Zufriedenheit ist ein Indikator für die Fähigkeit der Unternehmensführung, die Mitarbeiter zu erreichen und auf dem Weg mitzunehmen. Eine anhaltend negative Entwicklung führt fast immer zum Scheitern einer Strategie.

Effektivität & Resilienz:

  • Leadership Effectiveness Index: Ein aggregierter Wert, der sich aus verschiedenen Bewertungsdimensionen wie Vision, Inspiration, Delegation, Kommunikationsfähigkeit und Entscheidungsfindung zusammensetzt. Er kann durch regelmäßige Beurteilungen oder spezielle Leadership Assessments ermittelt werden.
  • Digitale Datenanalysen von Kommunikationsmustern und Entscheidungsprozessen liefern valide Indikatoren für die Qualität von Entscheidungsprozessen und die Resilienz eines CEO.
  • Evaluationen der Bearbeitung von Fallstudien, Simulationen und Szenarioplanungen liefern aussagekräftige Indikatoren über die Qualität von strategischen Entscheidungsprozessen, Krisenmanagement und Innovationsfähigkeit. Darüber hinaus können Fallstudien durch die Untersuchung von Erfolgen und Misserfolgen anderer Unternehmen ein wichtiger Eckpfeiler effektiver CEO-Entwicklungspläne sein.

Beziehung zu externen Stakeholdern

Eine der wichtigsten Aufgaben des CEO besteht heute darin, die internen und externen Stakeholder des Unternehmens effektiv zu verbinden und zu inspirieren. Investoren, Kunden, Mitarbeiter und Partner erwarten vom CEO, dass er „nach vorne schaut“ und Räume für Chancen öffnet. Die Qualität, mit der CEOs komplexe Stakeholder-Konstellationen managen und dabei Welten verbinden, ohne das Unternehmen zu lähmen, ist von entscheidender Bedeutung für die Performance eines Unternehmens.

Kunden:

  • Kundenzufriedenheit: Net Promoter Score (NPS)

Investoren:

  • Investor Relations Rating: Bewertungen durch Finanzanalysten und Investoren ermöglichen es dem CEO, die Interessen der Investoren besser zu verstehen und gleichzeitig sein Handeln daran auszurichten.

Regulatoren und Politik:

  • Regulatory Engagement Score: Bewertet die Qualität und Effektivität der Interaktionen mit Regulierungsbehörden, einschließlich Häufigkeit, Reaktionszeit und Zufriedenheit der Regulatoren mit den bereitgestellten Informationen.
  • Risk Exposure Index: Bewertet das Risiko, das sich aus Veränderungen in der politischen und regulatorischen Landschaft ergibt und wie gut das Unternehmen darauf vorbereitet ist.

Partnerschaften:

  • Anzahl und Qualität der neuen Partnerschaften: Die Fähigkeit, neue und vertiefte Partnerschaften einzugehen, ermöglicht es Unternehmen, Wettbewerbsvorteile zu erzielen. Dies kann ein Hinweis darauf sein, wie innovativ und offen eine Organisation ist und wie externe Marktteilnehmer die Qualität des Unternehmens einschätzen, um finanzielle Vorteile zu generieren.
  • Partnership Objectives Fulfillment: Misst, inwieweit die zu Beginn der Partnerschaft festgelegten Ziele erreicht wurden. Daraus lassen sich Rückschlüsse ziehen, wie effektiv Partnerschaften gemanagt werden.
  • Joint Venture Ziele: Misst die durch die Partnerschaft generierten Ziele im Vergleich zu den gesetzten Zielen. Durch die Analyse, wie effektiv Joint Ventures gemanagt werden, können Rückschlüsse auf den Erfolg von M&A-Integrationen gezogen werden.

Gesellschaft:

  • Brand Perception Index: Misst die öffentliche Wahrnehmung und das Image der Marke. Die Veränderung der Markenwahrnehmung ist in vielen Branchen einer der wichtigsten Frühindikatoren und lässt Rückschlüsse auf den Einfluss des CEOs auf die Markenwahrnehmung und damit auf zukünftige Geschäftschancen zu.
  • NGO-Rating: NGO-Ratings ermöglichen es dem CEO, die Interessen der kritischen Zivilgesellschaft und von Aktivisten besser zu verstehen und in seine Kommunikation und sein Handeln einfließen zu lassen. Gleichzeitig wird die kritische Berichterstattung durch die Einbeziehung von NGOs deutlich reduziert.

Kriterien für Strategie und Strategieumsetzung

Strategie

Die Kernaufgabe Strategien zu entwerfen, weiterzuentwickeln, umzusetzen und durchzuhalten gehört zu den wichtigsten Fähigkeiten eines CEOs. Auch wenn CEOs ihre Fähigkeiten in dieser Dimension oft sehr gut einschätzen, erleben wir immer wieder, dass viele Strategien Ad-hoc Driven oder taktisch orientiert sind. Die Leistungen in der Strategieumsetzung werden in CEO-Evaluierungen fast immer unzureichend berücksichtigt oder bleiben oft ganz unberücksichtigt. Vor dem Hintergrund, dass die Strategieumsetzung oft hinter den Erwartungen zurückbleibt, führt dieses GAP nicht selten zu verzerrten Ergebnissen der CEO-Leistung die oft gravierende Auswirkungen nach sich ziehen.

Strategieentwicklung:

  • Strategisches Benchmarking: Benchmarking bewertet, inwieweit sich die Ziele und Strategien des Unternehmens von denen der Peer Group unterscheiden und ist ein Indikator für die Qualität der Strategie und die Fähigkeit, einen nachhaltigen Wettbewerbsvorteil zu erzielen.
  • Bewertung der Risikofrüherkennung: Die proaktive Identifikation und Behandlung von Risiken stärkt die Widerstandsfähigkeit des Unternehmens und ist ein Indikator für Umsicht, proaktives Handeln und die Fähigkeit, in Szenarien zu denken und zu planen
  • Innovationsrate: Die Einführung neuer Produkte, Dienstleistungen oder das Investitionsvolumen in Forschung und Entwicklung, gemessen an der Anzahl der Patentanmeldungen oder dem Umsatzanteil neuer Produkte. Der Indikator lässt Rückschlüsse auf die Anzahl der Innovationen und deren Effektivität zu.
  • Veränderung des Marktanteils: Die Veränderung des Marktanteils ist ein Indikator für die Wirksamkeit der strategischen Ausrichtung. Der Indikator hat nur eine sehr eingeschränkte Aussagekraft und muss zwangsläufig mit Indikatoren zur finanziellen und operativen Performance und im Benchmarking dieser Indikatoren mit Wettbewerbern betrachtet werden.

Strategieumsetzung:

Unternehmen, die in der Lage sind, Strategien nicht nur zu definieren, sondern auch erfolgreich umzusetzen und Ressourcen – einschließlich Geld, Talent und Management – dynamisch an die sich entwickelnde Unternehmensstrategie anzupassen, erzielen im Durchschnitt eine doppelt so hohe Rendite für ihre Aktionäre. Die Vorteile proaktiver CEOs beschränken sich nicht auf Strategieumsetzung und Ressourcenallokation. Häufig sind CEOs mit guten Werten in diesen Dimensionen umsichtiger und mutiger, was sich auch positiv auf Dimensionen wie Führung, externe Stakeholder und Mitarbeiterführung auswirkt.

Strategy-Execution-GAP:

  • Erfolgsrate von Transformationsinitiativen: Die Fähigkeit eines CEOs, Veränderungen effizient zu steuern und umzusetzen, ist ein aussagekräftiges Kriterium zur Beurteilung der zukünftigen Anpassungsfähigkeit des Unternehmens. Der Indikator ist ein valides Bewertungskriterium, inwieweit die Führung des CEO den Gesamterfolg des Unternehmens vorantreibt.
  • Fortschrittsrate strategischer Initiativen: Misst den Fortschritt strategischer Initiativen im Vergleich zum Zeitplan. Eine hohe Übereinstimmung zwischen geplantem und tatsächlichem Fortschritt deutet auf eine erfolgreiche Schließung der Strategy-Execution Gap hin.
  • Erreichen strategischer Meilensteine: Dieser Indikator misst genau, in welchem Ausmaß und in welchem Zeitrahmen festgelegte strategische Ziele erreicht werden. Seine Anwendung empfiehlt sich insbesondere bei der Expansion in neue Märkte oder bei der Einführung neuer Produkte, da er ein klares, aber begrenztes Bild der Umsetzungsfähigkeit liefert.
  • Umsetzungseffizienz: Bewertung der Zeit und der Ressourcen, die für die Umsetzung strategischer Initiativen im Vergleich zur ursprünglichen Planung benötigt wurden. Dieser KPI kann Aufschluss darüber geben, wie effektiv und effizient der CEO und sein Team die Strategie umsetzen.

Dynamische Ressourcenallokation:

  • Flexibilitätsindex der Ressourcenallokation: Misst die Fähigkeit, Ressourcen schnell zwischen Projekten oder strategischen Bereichen zu verschieben. Unternehmen, die Ressourcen effektiv und schnell verschieben können, erzielen eine doppelt so hohe Rendite wie Unternehmen, die Ressourcen nur langsam verschieben.
  • Bewertung des Return on Investment (ROI): Analyse, wie effektiv und effizient die Ressourcenallokation für verschiedene strategische Investitionsbereiche ist. Dies hilft zu verstehen, wie gut auf veränderte Marktbedingungen reagiert wird, indem Ressourcen schnell und effektiv umgeschichtet werden.

Strategische Konsistenz & Belastbarkeit:

  • Kohärenz: Bewertung der Kohärenz zwischen kurzfristigen Maßnahmen und langfristigen strategischen Zielen. Dies kann durch regelmäßige Überprüfungen erfasst werden und gibt Aufschluss über die Konsistenz, Flexibilität und Belastbarkeit der Gesamtstrategie.
  • Organisatorische Ausrichtung: Das Ausmaß, in dem verschiedene Abteilungen und Teams auf die gemeinsamen strategischen Ziele ausgerichtet sind. Dies kann durch eine Analyse der Abteilungsziele und ihres Beitrags zur Gesamtstrategie bewertet werden.
  • Strategische Klarheit und Kommunikation: Die Bewertung, inwieweit Mitarbeiter auf allen Ebenen die Unternehmensstrategie verstehen und wie sie ihre eigene Arbeit mit der Strategie in Verbindung bringen. Dies kann durch regelmäßige Befragungen oder Bewertungen erfasst werden.

Kriterien für Mitarbeiterführung und Finanzkennzahlen

Teamführung und Mitarbeiterführung

Die Führungskompetenz eines CEOs hat direkten Einfluss auf die Innovationsfähigkeit, Effizienz und finanzielle Stärke eines Unternehmens. Dieses zentrale Bewertungskriterium gibt Aufschluss darüber, wie ein CEO die Unternehmenskuur formt, die Gesamteffektivität der Organisation steigert und das Unternehmen durch herausfordernde Zeiten leitet.

Teamführung:

  • Executive Team Dynamics: Die Dynamik innerhalb des Vorstands gibt Aufschluss darüber, wie effektiv der CEO mit dem Vorstand kommuniziert, strategische Entscheidungen beeinflusst und einvernehmliche Lösungen fördert. Mögliche KPIs sind 360°-Feedback des Vorstands, Einfluss des CEOs auf strategische Entscheidungen, Effizienz der Umsetzung von Entscheidungen im Vorstand.
  • Resilienz des Vorstands: Die Fähigkeit des Managementteams, unter der direkten Führung des CEO effektiv auf Rückschläge zu reagieren und sich von Herausforderungen zu erholen, ist ein bewährter Indikator dafür, wie sich die Leistung des CEO in herausfordernden Situationen und Krisen verändert. Ein resilientes Management ist oft ein Spiegelbild der strategischen, kommunikativen und empathischen Fähigkeiten des CEO, die entscheidend sind, um das Unternehmen durch schwierige Zeiten zu steuern.

Mitarbeiterführung:

  • Mitarbeiter-Feedback-Rate: Der Prozentsatz der direkt unterstellten Führungskräfte, die regelmäßig Feedback geben und erhalten. Dieser KPI spiegelt wider, wie aktiv der CEO eine Kultur der Wertschätzung und des offenen Austauschs fördert.
  • Konfliktlösungskompetenz: Gemessen an der Anzahl der erfolgreich gelösten Konflikte innerhalb des Vorstands oder der direkt unterstellten Teams. Dies kann durch Selbstreporting oder Feedback von Teammitgliedern erfasst werden.

Finanzergebnisse und Betriebskennzahlen

Finanzergebnisse und operative Kennzahlen sind für die Beurteilung der wirtschaftlichen Stabilität und Leistungsfähigkeit eines Unternehmens von entscheidender Bedeutung. Als wichtige Spätindikatoren dienen sie auch als Grundlage für die Vergütung des CEO. Wir empfehlen, diese Kennzahlen im Vergleich zur Peer Group zu bewerten und klar zu definieren, welche Platzierung innerhalb dieser Gruppe welche Zielerreichungsgrade markiert.

Finanzergebnisse:

  • Total Shareholder Return (TSR): Diese Kennzahl ist entscheidend und sollte unbedingt im Vergleich zur Peer Group betrachtet werden, um zu beurteilen, wie nachhaltig das Unternehmen Mehrwert schafft. Sie gibt Aufschluss darüber, ob der CEO in der Lage ist, langfristig Wert für die Aktionäre zu schaffen. Darüber hinaus ist er ein wichtiger Indikator für die strategische Ausrichtung und die operative Effizienz des Unternehmens.
  • Return on Equity (ROE): Diese Kennzahl, die den Jahresüberschuss im Verhältnis zum Eigenkapital misst, ist wesentlich für die Beurteilung der Profitabilität und Effizienz des Unternehmens und ermöglicht einen Vergleich auf Branchenebene.

Operative Kennzahlen:

  • Customer Lifetime Value (CLV): Diese Kennzahl berechnet den Gesamtwert, den ein Kunde über die Dauer seiner Beziehung zum Unternehmen generiert. Sie ist ein entscheidender Indikator dafür, inwieweit es einem Unternehmen gelingt, den Wert seiner Kundenbeziehungen voll auszuschöpfen, und lässt Rückschlüsse auf die Wirksamkeit der Strategie eines CEO zu.
  • Produktivität pro Mitarbeiter: Diese Kennzahl misst die Effizienz des Ressourceneinsatzes im Verhältnis zur Umsatzgenerierung. Eine Verbesserung dieser Kennzahl deutet auf eine effektive Prozessoptimierung und eine starke operative Führung hin. Sie gibt Aufschluss darüber, wie effektiv der CEO das Tagesgeschäft steuert, um Kosten zu minimieren und die operative Leistung zu maximieren.
  • Qualitätskennzahlen: Je nach Branche können dies Retourenquoten, Fehlerquoten in der Produktion oder die Einhaltung von Service Level Agreements (SLAs) sein. Diese Kennzahlen spiegeln direkt die betriebliche Effizienz und die Qualität der Produkte bzw. Dienstleistungen wider und können erhebliche Auswirkungen auf die finanzielle Performance haben.

Objektivität ist der Schlüssel zum Erfolg der CEO-Evaluation

Die Beurteilung eines CEO gehört zu den anspruchsvollsten Aufgaben eines Aufsichtsrats. Viele CEO-Evaluierungen basieren immer noch auf subjektiven Einschätzungen. Rein subjektive Beurteilungen des Führungsverhaltens, der Ressourcenallokation, der Strategiefortschritte, der Unternehmenskultur und der Beziehungen zu externen Stakeholdern bergen die Gefahr, das Vertrauensverhältnis zwischen Aufsichtsrat und CEO erheblich zu belasten. Um mehr Objektivität zu gewährleisten, empfiehlt es sich, externe Dienstleister hinzuzuziehen. Diese können helfen, Bewertungsdimensionen und -kriterien zu definieren, die unvoreingenommen sind und deren Ergebnisse durch Peer Reviews und Benchmarking objektiviert werden. Insbesondere der Einsatz von Benchmarking und Peer Reviews gewinnt in der CEO-Evaluation zunehmend an Bedeutung. Die Relativierung der Führungs- und Entscheidungsqualitäten im Kontext der Peer Group ist entscheidend, um die Aussagekraft der Evaluation zu erhöhen. Unsere Erfahrung zeigt, dass interne Evaluationen häufig an Grenzen der Datenverfügbarkeit und -qualität scheitern. Neben einer objektiven und neutralen Bewertung kann ein externer Dienstleister als neutrale Partei fungieren, die die Ergebnisse effektiv an den CEO kommuniziert. Unsere Erfahrung zeigt, dass dies wesentlich dazu beiträgt, dass das Feedback konstruktiv aufgenommen und umgesetzt wird.

Autoren

Publikationen

CEO Evaluation

CEO Evaluation: Der Weg zu besseren Ergebnissen

CEO Excellence und CEO Performance
Microsoft

Der Microsoft-Case: Die Bedeutung von CEO Evaluation

CEO Excellence und CEO Performance