Frankfurt
Portfolio-Strategie: Eine zentrale Aufsichtsratsaufgabe
Was zeichnet einen erfolgreichen Aufsichtsrat in Zeiten zunehmender Skepsis an den Kapitalmärkten aus? Diese Frage ist heute keine theoretische Übung mehr. Investoren, Regulierungsbehörden und Proxy Advisors erwarten von Aufsichtsräten längst nicht mehr nur eine strategische Begleitung des Vorstands. Vielmehr müssen Aufsichtsräte proaktiv und nachvollziehbar die Struktur und den Umfang des Unternehmensportfolios überprüfen und rechtfertigen. Dieses Briefing zeigt: Eine „Portfolio-Strategie“ ist keine rein operative Managementaufgabe, sondern ein entscheidender Test für die Effektivität und Glaubwürdigkeit des gesamten Aufsichtsrats—eine Aufgabe, die Echtzeit-Überwachung, analytische Präzision und strategischen Mut verlangt.
Die Kapitalmärkte signalisieren dabei klar: Was gestern breit diversifiziert funktionierte, muss morgen fokussiert und klar umrissen sein. Aufsichtsräte, die sich hinter langfristigen Synergieversprechen verstecken, laufen Gefahr, dass ungeduldige Investoren, Aktivisten und Regulierer ihnen die nächsten Schritte diktieren. Die über Jahrzehnte etablierte Begründung für breit aufgestellte Unternehmensgruppen—„Diversifikation schafft Widerstandskraft“—verliert rasant an Glaubwürdigkeit. Nach wie vor rechnen öffentliche Märkte einen „Konglomeratsabschlag“ (Conglomerate Discount) von etwa 15 Prozent bei breit diversifizierten Unternehmen ein.¹
Verschärft wird diese Dynamik zusätzlich durch die Einführung der „Universal-Proxy“-Regeln: Aktivistische Investoren haben zuletzt zahlreiche Kampagnen gestartet, fast die Hälfte davon von erstmalig auftretenden Fonds. Damit ist es heute leichter denn je, die Kapitalallokationsstrategien der Vorstände und Aufsichtsräte offen zu hinterfragen und gezielte Portfoliotrennungen („Portfolio Separations“) mittels klarer Spin-off-Strategien einzufordern.²
Die Strafe für Untätigkeit steht dabei einer eindeutigen Belohnung für entschlossenes Handeln gegenüber. Laut dem Invesco S&P Spin-Off ETF übertrafen US-Unternehmen, die Spin-offs durchführten, den S&P 500 bereits im ersten Jahr um etwa 240 Basispunkte. Dieser Vorsprung weitete sich Anfang 2025 nochmals aus, da die „Pure-Play“-Erzählungen höhere Multiples und größere Aufmerksamkeit von Analysten erzielten.³ Für Vorstände und Aufsichtsräte, die systematisch ihre „Divestiture Readiness“ (Trennungsfähigkeit einzelner Geschäftsbereiche) überprüfen und eine disziplinierte Kapitalallokationsstrategie verfolgen, entstehen somit klare Marktchancen.
Wer hingegen notwendige Portfolioentscheidungen weiter hinauszögert, gewinnt keine Zeit, sondern lädt aktivistische Hedgefonds geradezu dazu ein, Schwachstellen öffentlich auszuschlachten. Auch regulatorischer Druck nimmt zu: Europas neue „Corporate Sustainability Reporting Directive“ (CSRD) verpflichtet künftig über 50.000 Unternehmen, detaillierte, geprüfte Umweltkennzahlen offenzulegen. Diese Transparenz zwingt Vorstände und Aufsichtsräte dazu, kohlenstoffintensive oder nicht-strategische Randbereiche, die nicht mehr zur Unternehmensgeschichte passen, kritisch neu zu bewerten.⁴ Die Wahl ist klar: entweder aktiv das Unternehmensportfolio gestalten, unterstützt durch eine konsequente Aufsichtsratsaufsicht („Board Oversight in Portfolio-Strategien“), oder zusehen, wie Regulierer und Aktivisten diese Aufgabe unter deutlich ungünstigeren Bedingungen übernehmen.
Aktivistische Fonds nutzen inzwischen routinemäßig Transparenzlücken, um Aufsichtsratsposten zu fordern oder beschleunigte Trennungen („Portfolio Separations“) zu erzwingen.⁵ Die Botschaft ist eindeutig: Ein Corporate Portfolio Review lediglich als jährliches Ritual mit Präsentationscharakter abzuhaken, ist nicht mehr haltbar. Im gegenwärtigen Umfeld steigender Zinsen und zunehmenden Aktivismus müssen Aufsichtsräte kontinuierlich und überzeugend nachweisen, warum genau sie jeweils die besten Eigentümer für jeden Geschäftsbereich sind. Wer hier scheitert, riskiert, dass Investoren, Aktivisten oder Regulierer die künftigen Konturen des Unternehmens nach eigenen Maßstäben neu ziehen.
Sechs Faktoren, die Aufsichtsräte zu schnelleren und klareren Portfolio-Entscheidungen zwingen
Führungsgremien sitzen heute im Auge eines perfekten Sturms. Aktivistischer Druck hat massiv zugenommen, verstärkt durch neue Universal-Proxy-Regeln.⁶ Gleichzeitig steigen Kapitalkosten sprunghaft an: Zinsen und Inflation rangieren inzwischen deutlich vor KI oder Klimawandel auf der Prioritätenliste der Vorstände und treiben Unternehmen zu einer deutlich strengeren und disziplinierteren Kapitalallokationsstrategie. Der durchschnittliche gewichtete Kapitalkostensatz (WACC) der im Russell 3000 gelisteten Unternehmen stieg seit 2022 um rund 80 Basispunkte.⁷
Regulierung und veränderte Investorenerwartungen verwandeln ESG-bedingte Ausgliederungen („ESG-Carve-outs“) zunehmend von lockeren Gesprächsthemen in konkrete kapitalmarktrelevante Entscheidungen. In Europa etwa beeilen sich staatliche Energieversorger, ihre Kohleaktivitäten abzuspalten, damit ihre „grünen“ Geschäftseinheiten höhere Bewertungen und günstigere Finanzierungskonditionen erzielen können—ein klarer Hinweis auf die notwendige strategische Vorbereitung („Divestiture Readiness“).⁸ Parallel dazu wächst der technologische Veränderungsdruck weiter: Cloud-Technologien, Automatisierung und generative KI-Plattformen gelten mittlerweile als bisher ungehobene Wertpotenziale („Unpriced Optionality“), die Investoren zunehmend klar abgegrenzt und monetarisiert sehen möchten, was oftmals gezielte Portfolio-Trennungen („Portfolio Separations“) auslöst.⁹
Hinzu kommt eine zunehmende geopolitische Fragmentierung, durch die etablierte Geschäftsmodelle und Lieferketten aufgrund politischer Spannungen zunehmend auseinanderbrechen.¹⁰ Diese Entwicklung zwingt Vorstände und Aufsichtsräte dazu, ihre Portfolios regelmäßig und systematisch zu überprüfen („Portfolio-Strategie“). Gleichzeitig droht ein tiefgreifender Wandel am Arbeitsmarkt: Jedes dritte Unternehmen erwartet in diesem Jahr eine signifikant höhere Fluktuation, was insbesondere bei Abspaltungen erhebliche Risiken für die operative Umsetzung birgt.¹¹ Die Konsequenz ist klar: Jeder Geschäftsbereich, der in Bezug auf Aktivismus, Kapitalkosten, ESG, Technologie, geopolitische Risiken und Talentsicherung nicht überzeugt, gerät unmittelbar in den Fokus einer gezielten Spin-off-Strategie.
Diese sich überlagernden Kräfte legen eine unbequeme Wahrheit offen: Vielen Aufsichtsräten fehlen schlicht Zeit, Daten oder Erfahrung, um in der notwendigen Geschwindigkeit durch diese komplexe Gemengelage zu navigieren. Genau hier können unabhängige Berater entscheidend zur Verbesserung der Aufsichtsratsarbeit im Rahmen des Corporate Portfolio Reviews beitragen—indem sie die nötige Klarheit, Flexibilität und analytische Tiefe schaffen, die Aufsichtsräte und Vorstände jetzt dringend benötigen.
Das neue Aufsichtsratsmandat: Von jährlicher Routinekontrolle zu permanenter Verantwortung der Portfolio-Strategie
Führungsgremien sitzen heute im Auge eines perfekten Sturms. Aktivistischer Druck hat massiv zugenommen, verstärkt durch neue Universal-Proxy-Regeln.⁶ Gleichzeitig steigen Kapitalkosten sprunghaft an: Zinsen und Inflation rangieren inzwischen deutlich vor KI oder Klimawandel auf der Prioritätenliste der Vorstände und treiben Unternehmen zu einer deutlich strengeren und disziplinierteren Kapitalallokationsstrategie. Der durchschnittliche gewichtete Kapitalkostensatz (WACC) der im Russell 3000 gelisteten Unternehmen stieg seit 2022 um rund 80 Basispunkte.⁷
Regulierung und veränderte Investorenerwartungen verwandeln ESG-bedingte Ausgliederungen („ESG-Carve-outs“) zunehmend von lockeren Gesprächsthemen in konkrete kapitalmarktrelevante Entscheidungen. In Europa etwa beeilen sich staatliche Energieversorger, ihre Kohleaktivitäten abzuspalten, damit ihre „grünen“ Geschäftseinheiten höhere Bewertungen und günstigere Finanzierungskonditionen erzielen können—ein klarer Hinweis auf die notwendige strategische Vorbereitung („Divestiture Readiness“).⁸ Parallel dazu wächst der technologische Veränderungsdruck weiter: Cloud-Technologien, Automatisierung und generative KI-Plattformen gelten mittlerweile als bisher ungehobene Wertpotenziale („Unpriced Optionality“), die Investoren zunehmend klar abgegrenzt und monetarisiert sehen möchten, was oftmals gezielte Portfolio-Trennungen („Portfolio Separations“) auslöst.⁹
Hinzu kommt eine zunehmende geopolitische Fragmentierung, durch die etablierte Geschäftsmodelle und Lieferketten aufgrund politischer Spannungen zunehmend auseinanderbrechen.¹⁰ Diese Entwicklung zwingt Vorstände und Aufsichtsräte dazu, ihre Portfolios regelmäßig und systematisch zu überprüfen („Portfolio-Strategie“). Gleichzeitig droht ein tiefgreifender Wandel am Arbeitsmarkt: Jedes dritte Unternehmen erwartet in diesem Jahr eine signifikant höhere Fluktuation, was insbesondere bei Abspaltungen erhebliche Risiken für die operative Umsetzung birgt.¹¹ Die Konsequenz ist klar: Jeder Geschäftsbereich, der in Bezug auf Aktivismus, Kapitalkosten, ESG, Technologie, geopolitische Risiken und Talentsicherung nicht überzeugt, gerät unmittelbar in den Fokus einer gezielten Spin-off-Strategie.
Diese sich überlagernden Kräfte legen eine unbequeme Wahrheit offen: Vielen Aufsichtsräten fehlen schlicht Zeit, Daten oder Erfahrung, um in der notwendigen Geschwindigkeit durch diese komplexe Gemengelage zu navigieren. Genau hier können unabhängige Berater entscheidend zur Verbesserung der Aufsichtsratsarbeit im Rahmen des Corporate Portfolio Reviews beitragen—indem sie die nötige Klarheit, Flexibilität und analytische Tiefe schaffen, die Aufsichtsräte und Vorstände jetzt dringend benötigen.
Das neue Aufsichtsratsmandat: Von jährlicher Routinekontrolle zu permanenter Verantwortung der Portfolio-Strategie
Warum das Thema essenziell geworden ist (haftungsrechtlich · strategisch · reputationsbezogen)
- Haftungsrechtlich: Die Universal-Proxy-Regeln der SEC definieren das aktive Management des Unternehmensportfolios inzwischen als zentrale Pflicht zur Sorgfalt und Loyalität. Aufsichtsratsvorsitzende und Aufsichtsräte, die bei der Portfolioüberprüfung keine klar nachvollziehbare, disziplinierte Aufsicht gewährleisten können, riskieren persönliche Haftung und die reale Gefahr, von Aktionären abgewählt zu werden.
- Strategisch: Mit aktivistischen Kampagnen auf Rekordniveau und einem seit Jahren stabilen zweistelligen Konglomeratsabschlag entscheidet heute vor allem eine disziplinierte Kapitalallokationsstrategie – nicht operative Detailoptimierungen – über die Differenz zwischen Wertsteigerung und Wertvernichtung.
- Reputationsbezogen: Durch die neuen „Mix-and-Match“-Proxy-Karten können sogar kleine Fonds einzelne Aufsichtsräte gezielt ablösen. Aufsichtsräte, die nicht nachweisen können, warum sie jeweils der „beste Eigentümer“ für jede Geschäftseinheit sind, erhalten unmittelbar schlechte Noten vom Kapitalmarkt.
Warum das Aufsichtsratsmandat heute wichtiger denn je ist – und wie es sich verändert
Die gleichzeitige Dynamik aus Aktivismus, steigenden Kapitalkosten, ESG-Anforderungen, technologischer Entflechtung, geopolitischer Fragmentierung und Talentrisiken hebt die Überprüfung des Unternehmensportfolios („Corporate Portfolio Review“) endgültig aus der operativen Managementebene auf die Ebene einer Kernprüfung der Glaubwürdigkeit von Vorstand und Aufsichtsrat. Aktionäre nutzen bereits gezielt den neuen Universal-Proxy-Rahmen, um als schwach wahrgenommene Kapitalallokationsentscheidungen offenzulegen und fordern unabhängige Ausschüsse zur Kapitalallokation.
Um diesem Druck standzuhalten, müssen Aufsichtsräte die jährliche Routineprüfung hinter sich lassen und eine kontinuierliche Überwachung des Portfolios etablieren:
- Jeder Geschäftsbereich sollte regelmäßig auf seinen Return-on-Invested-Capital (ROIC) gegenüber steigenden Kapitalkosten geprüft und auf ESG-Fragmentierung¹² sowie geopolitische Risiken¹³ getestet werden.
- Quartalsweise sollten KPIs zur Trennungsfähigkeit („Divestiture Readiness“) verfolgt werden (z. B. TSA-Kostenanteil am Umsatz, Fortschritt der IT-Entflechtung, Bindung kritischer Mitarbeiter).
- Die Kompetenzbasis im Aufsichtsrat erweitern: Digital kompetente Aufsichtsräte sorgen nachweislich für bessere Unternehmensperformance; Technologische Entflechtung ist inzwischen ein entscheidender Faktor bei nahezu jeder Abspaltung.¹⁴
- Kapitalmarkt-Know-how stärken, um überzeugende „Pure-Play“-Narrative für Investoren zu entwickeln, und Personalrisiken proaktiv begegnen, um Schlüsselkräfte an Bord zu halten.
Die oberste Priorität des Aufsichtsrats muss heute der Fokus auf Cashflow und Bilanzstärke sein, nicht allein auf Gewinn. Mit anderen Worten: Die Unternehmensstrategie muss sich an Bilanz und Kapitalmarkt orientieren—wodurch nicht der Vorstand allein, sondern explizit der Aufsichtsrat die Kontrolle über die Portfolioarchitektur übernimmt.
Fünf Aufgaben, die der Aufsichtsrat in der Portfolio-Strategie keinesfalls delegieren darf
- Der Aufsichtsrat muss kontinuierlich prüfen, ob das Unternehmen weiterhin der „beste Eigentümer“ jedes einzelnen Geschäftsbereichs ist. Mindestens jährlich, idealerweise bei jeder Strategiesitzung, sollten Aufsichtsratsvorsitzende und Aufsichtsräte harte Nachweise fordern, dass jede Einheit einen ROIC erwirtschaftet, der mindestens die gewichteten Kapitalkosten (WACC) plus Risikopuffer erreicht. Bereiche, die das nicht leisten, müssen entweder mit konkreten Meilensteinen saniert oder zügig durch eine robuste Spin-off-Strategie inklusive unabhängiger Fairness Opinion getrennt werden. Ein klares „Keep-or-Sell“-Dokument pro Segment macht diese Diskussion effektiv und revisionssicher.
- Aufsichtsräte müssen eine strenge Kapitalallokationsdisziplin sicherstellen. Steigende Zinsen haben die WACC der meisten Unternehmen seit 2022 um knapp einen Prozentpunkt angehoben, weshalb Projekte, die unter günstigen Geldmarktbedingungen genehmigt wurden, jetzt neu bewertet werden müssen. Führende Aufsichtsräte etablieren zunehmend unabhängige Kapitalallokationsausschüsse—vergleichbar mit Prüfungsausschüssen—die Investitionen, Akquisitionen und F&E-Ausgaben systematisch prüfen. Als Richtwert gilt: Welcher Anteil der geplanten Investitionen übersteigt die WACC um mindestens drei Prozentpunkte? Alles darunter wird angepasst oder gestoppt.
- Wenn eine Wertanalyse für eine Abspaltung, einen Carve-out oder Verkauf spricht, müssen Aufsichtsratsvorsitzende und Aufsichtsräte eine konfliktfreie Portfoliotrennung („Portfolio Separation“) zügig sicherstellen. Gemäß den SEC-Universal-Proxy-Regeln gelten Geschäfte mit Insidern grundsätzlich als Interessenkonflikt, es sei denn, der Aufsichtsrat folgt dem etablierten MFW-Prozess—dazu gehört ein unabhängiger Sonderausschuss sowie eine Mehrheitsentscheidung der Minderheitsaktionäre. Wer beide Schritte einhält, reduziert rechtliche Risiken, stärkt Kapitalmarktnarrative und erleichtert Gespräche mit Ratingagenturen.
- Der Aufsichtsrat muss die eigene Unabhängigkeit aktiv sichern. Die neuen britischen Listing-Regeln sowie vergleichbare EU-Initiativen schreiben Unabhängigkeitskriterien gesetzlich fest; auch US-amerikanische Proxy-Berater erhöhen diesbezüglich ihren Druck. Bei jeder personellen Veränderung—ob freiwillig oder durch Aktivismus erzwungen—müssen Aufsichtsräte nach objektiven Kriterien bezüglich finanzieller Verbindungen, Amtsdauer und persönlicher Beziehungen bewertet werden. Die Kapitalmärkte erwarten zunehmend eine transparente Zuordnung der Aufsichtsratskompetenzen zur zukünftigen Portfoliostruktur—nicht zur Vergangenheit.
- Aufsichtsräte müssen die Trennungsfähigkeit („Divestiture Readiness“) kontinuierlich überwachen. Größter Wertverlust entsteht häufig in der operativen Umsetzung, etwa durch unzureichende Übergangs-Serviceverträge (TSAs), komplexe IT-Systeme oder den plötzlichen Verlust von Schlüsselpersonal. Best Practice ist ein quartalsweise aktualisiertes Dashboard, das die wesentlichen Kennzahlen (TSA-Kosten/Umsatz, IT-Entflechtungsgrad, Mitarbeiterbindung) misst. Dies signalisiert Investoren und Regulierern, dass eine Abspaltung innerhalb von zwölf Monaten möglich wäre, sofern die Bewertung stimmt.
Zusammengenommen machen diese fünf Aufgaben das Corporate Portfolio Review zu einer permanenten, evidenzbasierten Kernaufgabe des Aufsichtsrats—mit der Geschwindigkeit des Kapitalmarkts und unter genauer Beobachtung durch Aktivisten.
Vier Governance-Regeln, die Aufsichtsratsvorsitzende und Aufsichtsräte beachten müssen
- Universal Proxy: Schon eine 2%-Beteiligung erlaubt Aktionären, Aufsichtsratspositionen gezielt herauszufordern.
- Unabhängigkeitsprüfungen: UK und EU führen verpflichtende Unabhängigkeitskriterien ein.
- SEC-Proxy-Regeln: Fehlende Ausschüsse oder Minderheitsvoten bedeuten juristische Risiken.
- Related-party-Transaktionen: Große Verkäufe verlangen Aktionärszustimmung und Fairness Opinions.
Aktive Aufsicht beim Portfolio Review schützt vor Risiken, steigert Glaubwürdigkeit und liefert Investoren die klare Botschaft, die sie erwarten und belohnen.
Warum unabhängige Berater für den Aufsichtsrat heute unverzichtbar geworden sind
Unabhängige Aufsichtsratsmitglieder erfüllen zwar formell die Anforderungen der Corporate-Governance-Regeln, dennoch tun sich viele Aufsichtsräte schwer, Daten und Fakten konsequent in klare strategische Portfolioentscheidungen umzusetzen. Tatsächlich räumen viele Aufsichtsräte ein, die Unternehmensstrategie ihres Unternehmens nicht tief genug zu verstehen, um diese wirksam zu hinterfragen – eine Lücke, die besonders groß wird, wenn hohe Kapitalallokationsentscheidungen anstehen.¹⁵ Genau an diesem Punkt erweist sich ein unabhängiger Aufsichtsratsberater als entscheidend:
- Unabhängiger „Best-Owner“-Blickwinkel: Ein externer Berater evaluiert den ROIC jeder Geschäftseinheit im Vergleich zu Wettbewerbern und steigenden Kapitalkosten. Dies bietet dem Aufsichtsrat eine kritische externe Validierung des Portfolios („Corporate Portfolio Review“) frei von internen Interessenkonflikten. Diese evidenzbasierte Perspektive schützt Aufsichtsräte vor kognitiven Verzerrungen.¹⁶
- Prozessdisziplin und „Safe-Harbour“-Governance: Erfahrene unabhängige Berater verfügen über umfassende Expertise aus zahlreichen MFW-konformen Abspaltungen, Class-1-Transaktionen nach britischen Listing-Regeln und strukturierten Portfoliotrennungen („Portfolio Separations“). Sie liefern Checklisten, Vorlagen und Echtzeit-KPIs, die der Prüfung durch Proxy-Regeln standhalten, beschleunigen die Entscheidungsfindung und stellen regulatorische Compliance sowie die nötige Trennungsfähigkeit („Divestiture Readiness“) effizienter sicher, als Aufsichtsräte dies allein könnten.
- Externer Marktüberblick („Outside-in market radar“): Die eigentliche Governance-Arbeit findet zwar in Ausschüssen statt, doch diesen fehlen oft aktuelle Marktdaten und externe Perspektiven. Ein unabhängiger Berater liefert daher laufend frische Informationen zu aktuellen Aktivismustrends, zur Investorenstimmung und zu Transaktionsmultiples, wodurch die Ausschüsse unabhängiger werden und weniger auf die gefilterten Berichte des Vorstands angewiesen sind, insbesondere bei der Formulierung einer robusten Kapitalallokationsstrategie.
- Spezialexpertise für technologische Entflechtung und Talentsicherung: Erfolgreiche Spin-off-Strategien hängen zunehmend von einer effektiven IT-Trennung und dem Halten von Schlüsselpersonal ab – Themenbereiche, in denen viele Aufsichtsräte und Vorstände wenig Erfahrung haben. Unabhängige Aufsichtsratsberater reduzieren Lernkurven deutlich, decken versteckte „Day-1“-Risiken frühzeitig auf und schulen Aufsichtsräte sowie Vorstände gezielt in Cyber-Risiken und Personalanalysen, die in klassischen Vorstands- und Aufsichtsratsunterlagen kaum berücksichtigt werden. Dadurch verbessern sich die Erfolgsaussichten komplexer Portfoliotrennungen erheblich.
- Narrative Glaubwürdigkeit gegenüber Investoren und Ratingagenturen:„Pure-Play“-Geschichten erzielen am Kapitalmarkt nur dann eine attraktive Bewertung, wenn die dazugehörige Story glaubwürdig und schlüssig ist. Unabhängige Berater testen und validieren diese Kapitalmarktnarrative frühzeitig mit Investoren und Ratingagenturen, sodass der Aufsichtsrat rechtzeitig eine stimmige und belastbare Geschichte liefern kann, die das disziplinierte Portfolio-Management glaubhaft dokumentiert – und zwar lange vor Veröffentlichung der nächsten Quartalszahlen.
- Beschleunigte Entscheidungsfindung: Die stille Revolution im Aufsichtsrat zeigt sich darin, dass zunehmend externe Governance-Spezialisten eingebunden werden, um Feedbackschleifen drastisch zu verkürzen und den strategischen Fokus zu schärfen. Externe Berater bereiten Entscheidungsoptionen, Umfang der Übergangs-Servicevereinbarungen („TSAs“) und „Playbooks“ zur Abwehr aktivistischer Forderungen vor, sodass Aufsichtsratsvorsitzende und Aufsichtsräte faktenbasiert und zügig abstimmen können – nicht basierend auf Vermutungen oder vagen Szenarien.
Ein glaubwürdiger und konfliktfreier Aufsichtsratsberater begleitet den Aufsichtsrat effizient durch kritische Portfolio-Strategien, Portfolioprüfungen, Spin-off-Strategien und komplexe Portfoliotrennungen. Ein solcher Berater verwandelt die aufsichtsrechtlichen und fiduciary Verantwortlichkeiten des Aufsichtsrats in klare strategische Wettbewerbsvorteile, schafft analytische Schärfe, regulatorische Absicherung und überzeugende Kapitalmarktnarrative. Damit werden Unternehmen befähigt, proaktiv und schnell zu handeln – lange bevor aktivistischer Druck entsteht.
Handlungsleitfaden für Aufsichtsratsvorsitzende
Auch Aufsichtsräte, die das Zusammenspiel der genannten Faktoren („Force-Field“) verstehen und ihre Aufsichtspflicht ernst nehmen, scheitern oft auf den letzten Metern: beim Übergang von Erkenntnissen zu konkreten, zeitgebundenen Maßnahmen. Nutzen Sie daher in Ihrer nächsten Strategiesitzung die folgende Checkliste, um Ihre Handlungsbereitschaft zu testen—und setzen Sie noch vor Quartalsende mindestens einen Quick-Win um.
Acht-Punkte-Checkliste (Ja/Nein): Ein einziges „Nein“ bedeutet Handlungsbedarf
- Konglomeratsabschlag: Messen wir diesen Abschlag quartalsweise und vergleichen ihn systematisch mit Peer-Unternehmen, die bereits Abspaltungen vollzogen haben?
- Best-Owner-Logik: Kann jede unserer Geschäftseinheiten unter heutigen Kapitalkosten einen ROIC erwirtschaften, der die WACC um mindestens 1–3 Prozentpunkte übersteigt?
- Kapitalallokations-Kontrolle: Gibt es einen unabhängigen Ausschuss, der jeden Euro für Capex und M&A als Teil einer robusten Kapitalallokationsstrategie kritisch hinterfragt?
- Universal-Proxy-Bereitschaft: Könnten wir jeden aktuellen Aufsichtsrat gegenüber einer kurzfristigen „Mix-and-Match“-Kandidatur von Aktivisten glaubhaft verteidigen?
- Geschwindigkeit der Trennungsfähigkeit („Separation Clock Speed“): Verfolgen wir quartalsweise KPIs zur Divestiture Readiness, wie TSA-Kostenanteil am Umsatz, IT-Entflechtungsgrad und Bindung kritischer Mitarbeiter?
- ESG-Carve-out-Linse: Haben wir kohlenstoffintensive oder reputationskritische Assets im Kontext der CSRD-Offenlegung konsequent überprüft und bewertet – im Rahmen eines fortlaufenden Corporate Portfolio Reviews?
- Technologische Entflechtung: Sind wir im Aufsichtsrat kompetent im Umgang mit digitalen Infrastruktur-Risiken und haben mindestens einen Cyber-erfahrenen Aufsichtsrat?
- Talentrisiken („Talent Shockwave“): Haben wir Schlüsselkräfte mit erhöhtem Abwanderungsrisiko („Flight-Risk“-Mitarbeiter) identifiziert und langfristig gebunden, etwa über Beteiligungsprogramme oder Stay-Boni, um reibungslose Portfoliotrennungen zu ermöglichen?
Wenn Sie nicht achtmal „Ja“ antworten können, wissen Kapitalmarkt und Aktivisten bereits, wo sie ansetzen werden.
Drei Quick-Wins, die Sie noch diesen Monat starten können
Autoren
1 Duke University
2 RefineValue – “Aktivistische Investoren: Strategische Handlungsoptionen für Aufsichtsrat und Vorstand”
3 Forbes
4 European Commission
5 Harvard Business Review
6 Barclays
7 Morgan Stanley
8 Bloomberg
9 MIT Sloan Management Review
10 Financial Times
11 Forbes
12 RefineValue – “Globale ESG-Fragmentierung: Warum Aufsichtsräte und Vorstände ihre Governance überdenken müssen”
13 RefineValue – “Wie Ihr Board in einer geopolitisch fragmentierten Welt handlungsfähig bleibt”
14 MIT Sloan Management Review
15 Harvard Business Review
16 RefineValue – “Board Dynamics: What’s Holding Boards Back?”
