Dynamiken in Aufsichtsrat und Vorstand: Was bremst den Erfolg?

Board Effectiveness und Board Performance

April 2025

Aufsichtsräte und Vorstände stehen heute zunehmend unter Druck, eine verantwortungsvolle Unternehmensführung, strategische Weitsicht und das Vertrauen der Stakeholder sicherzustellen. Doch selbst eine hochkarätige Zusammensetzung führt nicht automatisch zu einem leistungsfähigen Gremium. Viele Aufsichtsräte und Vorstände schöpfen ihr volles Potenzial nicht aus – warum?

Während externe Faktoren wie Regulierung, Marktvolatilität oder disruptive Technologien häufig im Mittelpunkt stehen, können interne Aspekte – etwa Kultur, zwischenmenschliche Dynamik und Verhaltenspsychologie – mindestens ebenso wichtig, wenn nicht sogar entscheidender sein. Unsere jüngste Umfrage unter Aufsichtsräten und Vorständen großer börsennotierter Unternehmen in Asien, Europa und den USA zeigt, dass 40 % dieser Gremien einräumen, dass zwischenmenschliche Probleme und Dynamiken in Aufsichtsrat und Vorstand ihre effektive Arbeit merklich untergraben.¹

Wenn Aufsichtsräte und Vorstände über die oberste Entscheidungsgewalt bei der Unternehmensstrategie verfügen, warum scheitern sie dann so oft an menschlichen Faktoren wie eingefahrenen Verhaltensweisen, versteckten Vorurteilen oder falschen Anreizsystemen?

Aus unserer Erfahrung in der Beratung von Aufsichtsräten und Vorständen über verschiedene Branchen und Regionen hinweg wissen wir, dass diese oft unterschätzte „menschliche Komponente“ zu den hartnäckigsten Hindernissen für eine wirklich hohe Performance gehört. Selbst die erfahrensten Gremien können durch tief verwurzelte Verhaltensmuster oder unausgesprochene kulturelle Normen aus der Bahn geworfen werden.

Dieser Artikel beleuchtet die zentralen Stolpersteine – insbesondere, wie Verhaltens- und Kulturelemente Mitglieder von Aufsichtsräten und Vorständen behindern – und schlägt praktikable Strategien zu deren Überwindung vor. Auf Basis unserer langjährigen Beratungserfahrung sowie aktueller Forschungserkenntnisse möchten wir Aufsichtsratsvorsitzende, CEOs und alle Mitglieder von Aufsichtsräten und Vorständen dazu anregen, nicht nur strukturelle Governance-Elemente zu betrachten, sondern auch die immateriellen Dynamiken in den Fokus zu rücken, die letztlich darüber entscheiden, ob ein Gremium wirklich Exzellenz erreicht.

Verhaltenspsychologische Verzerrungen und deren Einfluss auf Arbeit im Aufsichtsrat und Vorstand

Die Kultur eines Gremiums umfasst weit mehr als formale Richtlinien oder Statuten – sie beinhaltet gemeinsam geteilte Annahmen darüber, wie sich die Mitglieder zu verhalten haben. Unsere Beobachtungen in Aufsichtsräten und Vorständen weltweit zeigen, dass diese Annahmen oft tief verankert sind, was Veränderungen erschwert.

Verkrustete Hierarchie

Beschreibung: Manche Gremien kreisen um einen mächtigen Vorsitzenden oder um einen eingespielten Kreis langjähriger Mitglieder, alle anderen müssen nur folgen.
Konsequenz: Kritische Fragen oder Innovationen sind praktisch tabu. Wenn die oberste Ebene unangreifbar erscheint, ist das Gremium gelähmt, sich mit neuen Risiken oder Chancen auseinanderzusetzen.

Unausgesprochene Erwartungen

Beschreibung: Neue Mitglieder merken schnell, dass „Anpassung“ sicherer ist als Widerspruch – ein scheinbarer Harmonieanspruch, der frische Ideen im Keim erstickt.
Konsequenz: Fortschrittliche Impulse versanden. Langfristig untergräbt diese stille Anpassung die Fähigkeit des Gremiums, sich anzupassen und mutige, zukunftsweisende Entscheidungen zu treffen.

Konfliktscheu (oder „Höflichkeitskultur“)

Beschreibung: Aus übertriebenem Harmoniebedürfnis nicken die Mitglieder lieber ab, als Missstände offen anzusprechen – selbst wenn die Probleme offensichtlich sind.
Konsequenz: Echte Diskussion weicht hohlem Konsens. Dadurch bleiben eklatante Schwachstellen unangetastet, was die Reaktionsfähigkeit des Gremiums bei drängenden Themen schwächt.

Langjährige Personalunionen

Beschreibung: Langjährige Mitglieder, die sich seit Jahren gut kennen, bilden Cliquen, in die Neulinge nur schwer vordringen können – egal wie wertvoll ihre Ideen sind.
Konsequenz: Diskussionen verkommen zu Lagerdenken, bei dem Loyalität mehr zählt als Logik. Wichtige Vorschläge gehen in Grabenkämpfen unter, statt konstruktiv geprüft zu werden.

Übermäßiges Vertrauen in das „institutionelle Gedächtnis

Beschreibung: Erfahrene Mitglieder berufen sich auf „das haben wir schon immer so gemacht“ und blockieren damit neue Ansätze, die das Unternehmen fit für die Zukunft machen könnten.
Konsequenz: Das Gremium hält an überholten Regeln fest und verpasst entscheidende Veränderungen in Regulierung, Technologie oder Kundenverhalten – oft erst, wenn es zu spät ist.

Unausgesprochene ‘Regeln’ für die Beteiligung von Aufsichtsräten

Beschreibung: Die Mitglieder verharren in ihren „Kompetenzsilos“ (z.B. Finanzen, Recht) und scheuen sich, übergreifende strategische Themen anzugehen.
Konsequenz: Die Diskussion bleibt eindimensional. Mögliche Synergien oder Risiken bleiben unentdeckt, weil niemand die eigene Komfortzone verlässt.

Althergebrachte Rituale oder „heilige Kühe

Beschreibung: Langjährige Prozesse – routinemäßige Ausschusssitzungen oder formelle Strategierunden – werden nicht in Frage gestellt, weil „das schon immer so war“.
Konsequenz: Diese Traditionen signalisierten früher vielleicht Sorgfalt, heute oft nur noch Stillstand. Gleichzeitig bleiben drängende und zukunftsweisende Themen liegen, so dass das Gremium nicht wirklich strategisch agieren kann.

Unklare Grenzen zwischen Aufsichtsrat und Vorstand

Beschreibung: Aufsichtsratsmitglieder tauchen in operative Details ein, während der Vorstand einige wie zusätzliche Führungskräfte behandelt. Niemand definiert, wo Aufsichtsicht aufhört und operative Verantwortung beginnt.
Konsequenz: Strategische Weitsicht wird durch Mikromanagement getrübt. Aus Unsicherheit ziehen sich Mitglieder von wichtigen Governance-Aufgaben zurück oder merken gar nicht, dass sie längst zu tief im operativen Geschäft stecken.

Fehlende psychologische Sicherheit

Beschreibung: Aus Angst halten sich Mitglieder mit Kritik zurück, vor allem bei brisanten Themen.
Konsequenz: Blinde Flecken bleiben unentdeckt. Das Gremium kann nicht rechtzeitig auf Krisen reagieren oder verborgene Chancen nutzen. Schlimmer noch: Eine Kultur der Selbstzensur führt zur Handlungsunfähigkeit, gerade wenn proaktives Handeln nötig wäre.

Kulturelle Zwänge: Hindernisse für effektive Aufsichtsräte und Vorstände

Kulturelle Normen sind nicht der einzige blinde Fleck in Aufsichts- und Vorstandsgremien. Unsere Erfahrung zeigt, dass selbst sehr erfahrene Mitglieder in die Falle verhaltenspsychologischer und emotionaler Verzerrungen tappen können – subtile gedankliche Abkürzungen, die Urteile verzerren und kritisches Denken untergraben. Werden diese Einflüsse nicht erkannt und begrenzt, können sie eine eigentlich nüchterne Strategiediskussion völlig aus dem Ruder laufen lassen. Von globalen Unternehmen bis hin zu gemeinnützigen Organisationen haben wir immer wieder erlebt, dass diese Verzerrungen auftreten – oft mit dramatischen Folgen.

Autoritätsverzerrung
Wenn ein Gremium einer einzelnen Person – sei es ein einflussreicher Aufsichtsratsvorsitzender, ein gefeierter Experte oder der CEO – unverhältnismäßig viel Gewicht einräumt, wird Widerspruch schnell zum Flüstern reduziert oder ganz unterdrückt. Laut unserer aktuellen Global Board Survey berichten 27 Prozent der Befragten, dass dominante Stimmen regelmäßig eine offene Debatte verhindern. Das ist Governance unter Druck. Die Lösung? Formale Strukturen, die jeden zu Wort kommen lassen, bevor der „Experte“ spricht, eine rotierende Diskussionsleitung und die klare Botschaft: Hinterfragen ist nicht nur erlaubt, sondern Pflicht.

Gruppendenken
54% der Befragten² geben an, ihr Gremium sei anfällig für „Groupthink“. Das Team suche Harmonie und sei blind für Gefahren. Um nicht als „Störfaktor“ zu gelten, halten sich die Mitglieder zurück und nicken wichtige Entscheidungen ab, ohne sie wirklich zu hinterfragen. In einem dynamischen Marktumfeld ist dies ein Rezept für Katastrophen. Ein rotierender „devil’s advocate“, genügend Zeit für strukturierte Diskussionen und der Mut, externe „Querdenker“ einzubinden, sind entscheidend, damit sich das Gremium nicht in einer Wohlfühl-Echokammer verliert.

Status Quo Bias
39% der Teilnehmenden³ geben an, dass ihr Gremium vor tiefgreifenden Veränderungen zurückschreckt und an den Erfolgsmodellen von gestern festhält, obwohl die Anforderungen von morgen längst am Horizont sichtbar sind. Dieses „Nur nicht auffallen“ führt zu Stillstand – sei es bei der Besetzung von Positionen oder wenn es darum geht, Branchenumbrüche zu ignorieren. „Pre-mortem“-Übungen, in denen die zukünftige Situation des Scheiterns durchgespielt wird, können das Gremium wachrütteln: Sie schärfen das Bewusstsein dafür, dass liebgewonnene Routinen an ihre Grenzen stoßen können.

Bestätigungsfehler
58% der Befragten⁴ bestätigen, dass ihr Gremium Daten ausblendet, die vorgefassten Überzeugungen widersprechen. Ob es sich um einen favorisierten Markteintritt oder einen M&A-Deal handelt – Fakten, die das gewünschte Narrativ stören, werden ausgeblendet. Diese Betriebsblindheit verhindert, dass das Gremium drohende Gefahren rechtzeitig erkennt. Gegenmaßnahmen sind das aktive Einfordern von Gegenpositionen: mehrere externe Berater, eine feste „Gegenargumentations“-Rolle und verpflichtende Management-Präsentationen, die mögliche Schwachstellen aufzeigen. Nur so entsteht eine Strategie, die auf Realitäten und nicht auf Wunschdenken basiert.

Wer sich Autoritätsverzerrung, Gruppendenken, Status-Quo-Verzerrung und Bestätigungsfehler bewusst macht, kann gezielte Vorkehrungen treffen – etwa rotierende „Devil’s Advocate“-Rollen, externe Reviews oder systematische Kultur-Audits. Die Verbesserung der Dynamiken in Aufsichtsrat und Vorstand sorgt für sachlichere Diskussionen und stärkt die Kontrollfunktion. So beugen die Gremien nicht nur teuren Fehleinschätzungen vor, sondern entfalten auch ihr volles Potenzial für eine mutige und zukunftsorientierte Unternehmensführung.

Interpersonelle Dynamiken im Fokus

Obwohl Aufsichts- und Vorstände theoretisch kollektiv entscheiden, können informelle Machtstrukturen und persönliche Beziehungen die Ergebnisse massiv beeinflussen. Fraktionen, versteckte Agenden und unklare Rollenabgrenzungen verwandeln Sitzungen schnell in politische Arenen statt in Plattformen für strategischen Dialog. Unsere Erfahrung zeigt, dass viele Gremien mit genau diesen Problemen zu kämpfen haben. Im Folgenden beleuchten wir typische Szenarien, in denen solche Faktoren eine an sich solide Governance empfindlich stören können:

Konflikte zwischen Persönlichkeiten und Gruppen

Szenario: Zwei prominente Mitglieder hegen langjährige Rivalitäten oder verfolgen stark kontrastierende Führungsstile. Sie bilden rivalisierende Lager, die sich hinter den Kulissen gegenseitig unterstützen.
Auswirkung: Das Gremium zerfällt in Fraktionen, statt als Einheit zu agieren. Wichtige Entscheidungen werden durch endlose, persönlich gefärbte Debatten verzögert oder verwässert.

Versteckte Agenden und „Schattendirektoren“

Szenario: Ein externer Akteur (z.B. ein Großinvestor) übt direkten Druck auf einzelne Mitglieder aus und beeinflusst so deren Haltung oder Agenda – ohne dies offen zu legen.
Auswirkung: Die Diskussion orientiert sich an den Zielen des „unsichtbaren“ Drahtziehers, während möglicherweise sinnvolle Strategien für andere Stakeholder vernachlässigt werden.

Das Zusammenspiel von Aufsichtsratsvorsitzenden und CEO: Die Balance finden

Szenario: Aufsichtsratsvorsitzender und CEO haben unterschiedliche Rollen, müssen aber eng zusammenarbeiten. Mischt sich der Aufsichtsratsvorsitzende zu stark ins operative Geschäft ein – oder fühlt sich der CEO zu sehr kontrolliert -, steigt das Konfliktpotenzial. Umgekehrt kann es zu Machtungleichgewichten kommen.
Auswirkung: Im Idealfall fördert ein konstruktives Verhältnis zwischen Aufsichtsratsvorsitz und CEO Transparenz und gibt positive Impulse für ausgewogene Diskussionen. Im ungünstigen Fall lähmen Reibungsverluste oder eine zu starke Machtkonzentration die Innovationsfähigkeit und erhöhen die Gefahr unkontrollierter Eigeninteressen.

Kompetenzüberschreitung oder Mikromanagement

Szenario: Eine besonders aktive Person mit großer Branchenexpertise beginnt, dem Senior Management Anweisungen zu geben und etabliert ungewollt eine zweite „Befehlskette“.
Auswirkung: Das Management erhält widersprüchliche Anweisungen; Verantwortlichkeiten verschwimmen. Verantwortlichkeiten werden aufgeweicht, Reibungsverluste im Management und Vorstand nehmen zu.

Informationsmonopol und Gatekeeping

Szenario: Einzelne Mitglieder pflegen engere Kontakte zum Top-Management und erhalten exklusive Informationen oder vertrauliche Briefings, die andere nicht erhalten.
Auswirkung: Entscheidungen werden zugunsten derer getroffen, die über „Insiderwissen“ verfügen, während die kollektive Problemlösung und das Vertrauen untereinander leiden.

Wachsendes Misstrauen oder Intransparenz

Szenario: Alte Konflikte, wahrgenommener Betrug oder schwache Kommunikation schaffen ein Klima des Misstrauens. Mitarbeiter hinterfragen ständig die Motive der anderen, anstatt sich auf das Wohl des Unternehmens zu konzentrieren.
Auswirkung: Statt Strategie und Zukunft stehen interne Machtspiele im Vordergrund. Wesentliche Einsichten können unter den Tisch fallen, was zu verspäteten oder schlechten Entscheidungen führt.

Wenn Aufsichtsräte und Vorstände diese beziehungsgetriebenen Herausforderungen proaktiv angehen, schaffen sie ein gesünderes Umfeld für Entscheidungen – und stellen sicher, dass Strategie, Risikomanagement und das Wohl der gesamten Organisation im Mittelpunkt jeder Diskussion stehen.

Schlussfolgerung: Lösungen und Best Practices

Die Effektivität eines Aufsichtsrats oder Vorstands hängt nicht nur von formalen Strukturen oder finanzieller Expertise ab, sondern von einer ganzen Reihe menschlicher Faktoren – von kulturellen Normen und kognitiven Verzerrungen bis hin zu zwischenmenschlichen Dynamiken, die strategische Entscheidungen entweder beflügeln oder bremsen können. Trotz dieser Herausforderungen zeigt unsere Erfahrung, dass Gremien, die sich aktiv mit diesen Verhaltensmustern auseinandersetzen, ihre Rolle als strategische Wegbereiter enorm stärken können. Damit steuern sie ihr Unternehmen gezielt in Richtung Resilienz, Innovation und hohes Stakeholder-Vertrauen.

Zusammensetzung, Aufbau & Auffrischung von Aufsichtsräten und Vorständen

Anpassung der Zusammensetzung an zukünftige Anforderungen: Führen Sie eine umfassende Bestandsaufnahme der erforderlichen Kompetenzen, Expertise und Diversität durch, um den zukünftigen Herausforderungen gerecht zu werden. Formulieren Sie eine klare, langfristige Vision für die benötigten Kompetenzen und entwickeln Sie eine zukunftsorientierte Nachfolgestrategie.

Evaluierung und Benchmarking von Aufsichtsrat und Vorstand

Umfassende Evaluationen durchführen: Evaluieren Sie Leistung, Struktur, Funktionalität und Effektivität von Aufsichtsrat und Vorstand auf drei Ebenen: des gesamten Aufsichtsrats, der Ausschüsse und der einzelnen Aufsichtsratsmitglieder, um Leistungslücken und strukturelle Ineffizienzen aufzudecken. Nutzen Sie regelmäßig externe Dienstleister, robuste Evaluationsmethoden, detaillierte Audits und zielgerichtetes Benchmarking, um Verbesserungspotenziale klar zu identifizieren.

Board Excellence

Ziele und strategische Ausrichtung definieren: Schaffen Sie Klarheit über den Kernauftrag Ihres Gremiums und richten Sie die strategischen Ziele am Gesamtbild des Unternehmens aus.
Effiziente und schnelle Entscheidungsprozesse etablieren: Vereinfachen Sie die Sitzungsabläufe, sorgen Sie für einen reibungslosen Informationsfluss und definieren Sie verbindliche Verfahren für richtungsweisende Entscheidungen.
Konstruktive Gremienkultur und Dynamik fördern: Ermöglichen Sie einen offenen Dialog, wirken Sie Tendenzen zu Mikromanagement oder Lagerbildung entgegen und stärken Sie die Zusammenarbeit zwischen Vorsitz, Mitgliedern und Senior Management.

Weiterentwicklung von Aufsichtsräten und Vorständen

Kontinuierliches Lernen etablieren: Führen Sie fundierte Krisensimulationen durch oder entwickeln Sie individuelle Pläne zur Weiterentwicklung des Gremiums und einzelner Mitglieder, um die Governance agil zu halten.

Setzen Sie diese Empfehlungen gemeinsam mit Ihrem Trusted Board Advisory Partner um, um die eigentlichen Ursachen mangelnder Governance – wie einschränkende kulturelle Normen, unausgesprochene Verzerrungen oder interne Machtkämpfe – zu entschärfen, anstatt nur an den Symptomen zu arbeiten. Letztlich ist ein engagierter und flexibler Aufsichtsrat oder Vorstand nicht nur in der Lage, Risiken zu mindern, sondern auch aktiv Erfolg zu ermöglichen – und die Organisation für nachhaltiges, werteorientiertes Wachstum in einer Welt zu positionieren, die vorausschauendes Handeln belohnt.